曼曼小窩Mandala

Boss的美麗與哀愁

伴隨景氣好轉，跳槽聲不絕於耳。面對離職潮湧現，企業應落實行動領導，讓管理如中國造景中的瀑布般，逐層流下，讓管理意志灌注到員工生活中，促使員工對企業產生認同與情感投入，強化追隨力。

【文／陳錫鈞】

王總一進辦公室，看著桌上的辭呈，原本隨著業績好轉的陽光心情，頓時烏雲遮日。「這已經是本月第N張離職信」，他心理嘀咕，悠悠地嘆了口氣。

原來，去年趁著金融海嘯，公司用低成本招募進來一批優秀員工。沒想到，景氣一回溫，外界的徵才條件一變好，不只新血輪要離開，如傳染病般連帶著一班老臣也要集體退場。２百多人的公司，突然間30多人要離職，頓時公司整體業務產生大缺口。

王總除了要人資部門力挽狂瀾外，也聘請顧問公司來對這一個現象進行調查。訪查報告出爐，他訝異的發現，原來整個公司中留職意願都不高，更讓他心痛的是，他心心念念的組織遠景、組織內部溝通，竟然是造成留職意願低落的原因之一。

王總捫心自問，自己雖不是一百分的領導者，但治理公司的理念沒有不近人情，甚至還挺關心員工，每個月更會集合員工訴說使命遠景，而且給的薪水雖然不高，也還在水平之上；舉凡員工福利與教育訓練機會，都不會輸給市面上一般的公司，為何會出現這般景況？

３大癥結點人才流失

經過明查暗訪後，顧問公司做出如下的分析：

1.缺乏承諾 人心不安

原來，去年為了節省用人成本，這批新近員工多數以一年一聘的專案約聘方式招募進來。雖然，實質上福利與薪資，跟正式員工差異不大，也對他們承諾只要表現好，仍會獲得續聘。

但經過私下的訪談，員工對於這種「口頭承諾」，一點信心都沒有。畢竟，在法律上，不形於文字就無具體保障，多數人員還是期望自己的工作能夠具有穩定性。加上，景氣也才剛復甦，公司在業務開拓也難即時給員工長遠且穩定的信賴感。在危機意識下，員工莫不趁著人力市場活絡時，趕快找個更穩定的機會。

2.薪資落差 價值難平

王總公司雖有一套嚴謹且客觀的薪資計算制度，每個剛進來的員工都會依其學歷、專業技能與工作相關年資進行評薪，而起計算的指標很多，求證也很仔細，可以說在薪資方面，每個員工都有公平的計價基準。

但這套嚴謹的計薪方式卻成了出走潮的元凶之一。舉例來說，去年新進的員工有不少是剛出社會的碩士，或是因企業倒閉出走的有經驗的人士，而採用各項經濟指數構成的計薪標準，在金融風暴下是相對低點，所以今年景氣一好，外面的企業以平均10～15％的薪資落差，一下子就動搖了這批員工的心。

除了上述因素之外，顧問公司還從他們的部門成員人口背景發現了另一個對薪資的隱性問題。王總的公司採用功能分工來制訂部門，一個部門內成員的工作內容沒差太多，或是說，因為分工還不夠細密的緣故，一個部門內所有成員的工作內容是相近的，而且公司講究Team Work，業務的成敗都是以團隊為核心。

看似沒問題的薪資制度與工作方式，碰撞在一起之後卻產出了意想不到的災難。原來部門內成員間有學歷落差，加上學歷又是重要核薪關鍵點，一個學歷落可能影響15-20％的薪資幅度。而長期共同工作下來，同仁間也約略知道彼此的薪水，逐漸的，「同工不同酬」的聲音就在內部產生，造成了有經驗、學歷偏低的員工的出走。

~《能力雜誌》2010年9月號