根據勤業眾信顧問公司針對全球５百大快速成長科技產業的CEO所做的調查顯示，21％的CEO認為「高品質的員工」是貢獻公司成長最多的關鍵因素。所以，微軟比爾‧蓋茲說：「失去最優秀的20位人才，微軟就不再是重要的公司。」
隨著全球化迅速發展，資訊技術革命的推動與國際競爭白熱化，幾乎使任何企業都必須參與國際競爭。企業欲在這場圈地競賽裡，取得長線勝利，必須實施正確的人才管理，充分鼓舞人才，激勵員工為企業發展貢獻才智、不斷創新，發揮潛能。
人才管理是目前組織發展的熱門話題，擺脫企業缺人找人的缺憾，也能彌補接班人計畫，解決儲備高階主管的問題。強調的是連結企業現在以及未來的策略目標下，廣泛的人才發掘與發展。
然而，根據IDC顧問公司調查顯示，人才管理阻礙的原因之一，即是企業對人才管理的複雜過程，沒有設定良好的管理平台與系統，讓人才管理與公司策略，或與個人發展計畫，生涯成長缺少連接性。因此，企業要有適當的人才培養或接軌，才有可能面對這項挑戰。
緊密連結策略找出未來人才
美商宏智國際顧問(DDI)亞太區首席顧問林妍希表示，人才管理必須與公司策略緊密結合。人才管理的起點是先釐清企業的願景，以及根據願景所訂的短、中、長期目標連結策略目標。
因為，企業經營有特定的目標及方向，不可能只為人而發展人。反而是因根據企業願景，CEO開始沙盤推演要達到願景策略該怎麼走、需要多少人、這些人需要特質，Key leader要多少位……而展開人才管理。
她舉例解釋，假設某家企業的CEO希望公司未來３、５年的營運目標，要達到新台幣1千億元。現階段已經達到4百億元。為了要達到1千億元的目標，企業現在要規劃未來的產品、通路、行銷策略，需要由誰來做？這些人才需要具備什麼樣的能力？CEO必須針對這些未來人才的能力開出規格，此人才的規格是依據企業願景、目標和方向來訂定，這些規格制訂後，就有所謂的人才發展。
林妍希語重心長地說，台灣企業開始重視人才培育，有一部份是被逼出來的。因為面對全球化發展，這些企業才發現缺乏開疆闢土的人才、沒有跨國管理領導人才等，真正的感受到缺乏人才的壓力，促使企業的CEO體認到，人才管理不能流於短期目標，只是辦訓練就能有具備全球化人才能力。她強調，這些關心、投入做人才管理的企業，都已經擁有一定的發展規模，也在市場上擁有一片天，顯示已經過了求生存階段，現在應好好思考人才管理的議題。
訓練誠可貴職能價更高
林妍希指出，人才管理成敗的關鍵因素包括：
1.是否與企業策略連結
她再三重申，人才管理必須與企業的策略緊密結合。林妍希分析台灣企業在人才管理，為何陷入半路夭折的窘況，造成流失人才、找不到對的人上車情況一再出現，原因就出在人才策略從制定之初，就沒有把企業未來策略連結進來，也未連結事業方向。所以培育的效率很差，更遑論做做評估、以及後續追蹤機制。
2.CEO的觀念與承諾
林妍希指出，CEO的承諾(commitment)是人才培育的關鍵。因為企業文化、價值觀是非常重要的，在在都需要CEO親自傳承、不斷溝通提醒，讓這些關鍵人才能夠跟企業文化融合。
林妍希指出，許多領導人把人才管理，僅視為「上課、訓練」。這樣的謬誤下，會讓大部分人才管理流於強調專業技能的訓練，而非「能力」的培育升級。她舉例說明，一個工程師除了具備研發專業，也必須擁有察覺客戶需求，擁有對外的人際互動、團隊合作，Project之間溝通協調能力才行。但很多企業忽略這點，而將大部分的時間做專業知識上的訓練，人才管理成效自然不會彰顯。
另一個原因，則是環境問題。她舉例說明，某些本土企業偏好外商人才，卻忽略自家企業和外商的領導風格南轅北轍，人才在這樣的環境下，容易造成摩擦、誤解，不適應而陣亡。因此，她強調，企業做人才管理時，人才和整個組織、環境、管理風格是否fit，影響甚鉅。
3.企業文化與環境是否支持
林妍希表示，人才管理涵蓋軟體和硬體。硬體指的是制度和資源，例如：企業每年編列多少人才培育上經費？師資規劃選定？主管的角色？升遷機制等；軟體指的是文化以及環境。就DDI實務經驗歸納，軟體影響力比起硬體有過之而無不及
她以實務經驗指出，曾經在協助某家企業進行人才評鑑時，發現一種情形是受評者平常在公司的績效很好，但評鑑結果不是這麼一回事？類似的情況多發生在製造業。經深入探討後發覺，這可能是因為許多製造業主管的績效是被罵出來、逼出來的，本身並沒有被培育領導力。林妍希由這個案例也點出，如果企業未來要發展成全球化，主管教練(coach)部分勢必要加強。全球化時代，主管不可能事必躬親，高壓管理、責罵的領導方式一定會有問題。
【《能力雜誌》2010年9月號
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