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七何分析法讓問題迎刃而解 |
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能力雜誌 │ 2010-09-01 文／葉庭志 |
管理者不斷遭遇到各式各樣的問題，面對的挑戰也越來越多。就像上述案例中的陳店長分析績差的原因，歸咎於農曆7月、颱風等已知而未預防的問題，如果你是總經理，面對這般問題分析不夠完整徹底，只會見樹不見林的主管該怎麼辦？若你是陳店長，該如何完整的陳述事實，並提出改善方案？
建立問題意識溯源求解
企業問題五花八門，解決問題是專業經理人的責任。首先要釐清什麼是問題？根據《問題解決完全攻略》一書的定義：「要是原訂的「目標」與實際達成「現況」，兩者之間若有落差(GAP)，即代表無法達成原先所期待達成的結果，即發生問題。」實務上，面對問題發現與問題解決，最重要的是要有「問題意識」。
保持高度問題意識，可以在問題發生之前，了解到可能發生的問題，並且採取預防。
由此觀之，組織的問題就是組織的目標與實際達成度產生差異。但也有很多人不能認同這個觀點，比方說員工士氣低、組織層峰間的權力較勁，不也是組織常見的問題嗎？但筆者認為，上述的問題是讓組織目標無法達成的原因，對很多企業集團而言，他們反而鼓勵事業群間彼此的競爭，並且透過競爭的意識促進目標的達成。不論是營利企業集團或者是非營利組織，都有成立的目的。從管理的角度來看，當我們投入人力、資金、時間等來協助組織進行營運，但若是組織未能確實地達成目標，組織存在的必要性就需重新思考。
若目標達成度來思考組織面臨問題時，可從兩個構面來思考問題的原因：
1.目標的設定是否合理？
2.執行的過程中，發生了甚麼樣的問題造成目標無法達成？
然而，在實務上當組織目標與實際有差異時，很少人會直接去檢討目標訂定是否合理，反而從達成行動方案的落實程度來進行檢討。如鴻海集團訂定每年營收成長30％的目標，在他們組織氛圍中很少會檢討這樣的目標訂定是否合理。
很多企業為了確保能夠達成預期目標，在策略方向的擬定以及延伸的行動方案，建構了非常縝密的績效管理系統，隨時監控其目標達成是否有落後。目標訂定並非只是喊個口號就能達到，重點在於當組織擬定好目標之後，後續所擬定的策略規劃以及行動方案是否能夠確實協助組織完成目標，這才是目標管理的重點。尤其是對一個專業的投資機構、研究單位、專業經理人，以及管理顧問的眼中，他所關心的是組織達成目標的方法為何？這些策略的可行度有多少？組織現有的資源是否能夠支持策略方案的落實？
當目標確定，相對應的策略方向與執行方案也訂定出來之後，為何很多公司還是沒法達到目標？賴利‧包熙迪與瑞姆‧夏藍所著《執行力》一書，將原因歸咎在組織無法落實執行力，進而提出解決方案。
七何分析法問題不漏接
我們應該運用系統性的觀點來探討目標為何無法達成。《問題解決完全攻略》書中提到，IBM在訓練經理人的過程，藉由定義並釐清問題、分析問題、訂出可能方案、選定方案並訂出執行計畫、推動執行並追蹤結果如何、機動調整執行方案等6大步驟，培養解決問題的能力。日本7-Eleven董事長鈴木敏文則會透過蒐集及分析新鮮情報、大膽提出創新的假設、進行執行檢驗、觀察節拐及做必要的調整等分析與解決問題。
本文則以美國國防部利用在武器設備的維修工作上的「七何分析法」(5Ｗ2H)來進行問題的分析與思考。透過這套方法，可以避免在思考問題時，有遺漏與重複的情形發生。這種分析法可以分為３階段：
第一階段：確定問題
What（何事）：發生了什麼問題，如營收目標達成率進度落後、良率無法提升、人員流動率高於平均水準等。
Who（何人）：確認問題的權責單位或者是同仁，很多機構會把確認負責的單位視為是為了決定懲處的對象而互相推卸責任。但從問題分析的角度立場來看，確定問題的權責單位是要找出誰最接近問題的核心，透過他們來了解問題的原因，進一步協助提出改善方案，而非是為了問題的發生進行懲處。
When（何時）：從時間發生的頻率來判斷，這是偶發事件還是定期性會發生的問題？透過時間面的構面來探討問題可能發生的原因。
Where（何地）：確定發生問題的地點，探討是否是位置面的因素造成問題的發生。
第二階段：影響評估
很多企業為了確保能夠達成預期目標，在策略方向的擬定以及延伸的行動方案，建構了非常縝密的績效管理系統，隨時監控其目標達成是否有落後。目標訂定並非只是喊個口號就能達到，重點在於當組織擬定好目標之後，後續所擬定的策略規劃以及行動方案是否能夠確實協助組織完成目標，這才是目標管理的重點。尤其是對一個專業的投資機構、研究單位、專業經理人，以及管理顧問的眼中，他所關心的是組織達成目標的方法為何？這些策略的可行度有多少？組織現有的資源是否能夠支持策略方案的落實？
當目標確定，相對應的策略方向與執行方案也訂定出來之後，為何很多公司還是沒法達到目標？賴利‧包熙迪與瑞姆‧夏藍所著《執行力》一書，將原因歸咎在組織無法落實執行力，進而提出解決方案。
七何分析法問題不漏接
我們應該運用系統性的觀點來探討目標為何無法達成。《問題解決完全攻略》書中提到，IBM在訓練經理人的過程，藉由定義並釐清問題、分析問題、訂出可能方案、選定方案並訂出執行計畫、推動執行並追蹤結果如何、機動調整執行方案等6大步驟，培養解決問題的能力。日本7-Eleven董事長鈴木敏文則會透過蒐集及分析新鮮情報、大膽提出創新的假設、進行執行檢驗、觀察節拐及做必要的調整等分析與解決問題。
本文則以美國國防部利用在武器設備的維修工作上的「七何分析法」(5Ｗ2H)來進行問題的分析與思考。透過這套方法，可以避免在思考問題時，有遺漏與重複的情形發生。這種分析法可以分為３階段：
第一階段：確定問題
What（何事）：發生了什麼問題，如營收目標達成率進度落後、良率無法提升、人員流動率高於平均水準等。
Who（何人）：確認問題的權責單位或者是同仁，很多機構會把確認負責的單位視為是為了決定懲處的對象而互相推卸責任。但從問題分析的角度立場來看，確定問題的權責單位是要找出誰最接近問題的核心，透過他們來了解問題的原因，進一步協助提出改善方案，而非是為了問題的發生進行懲處。
When（何時）：從時間發生的頻率來判斷，這是偶發事件還是定期性會發生的問題？透過時間面的構面來探討問題可能發生的原因。
Where（何地）：確定發生問題的地點，探討是否是位置面的因素造成問題的發生。
第二階段：影響評估
How（影響程度）：組織所遭遇到的問題五花八門，再加上資源有限，往往很難在短時間內把所有的問題一次解決，所以當問題發生，確認問題的型態之後，組織要開始評估問題解決的急迫性，以決定問題解決的先後順序，以及資源投入的多寡。
How much（損失金額）：以財務的角度來評估問題的影響程度，透過損失金額的多寡，來決定是否立即採取行動來進行問題解決。
第三階段：原因分析
Why（為何）：確認問題發生的原因為何，這部份最重要，但有時也是最困難的步驟。有些問題可以直接於確認問題的過程中，透過Who、Where、When直接找出答案，但有些問題的原因則像冰山浮在海面上的一角，只是表面的現象，如何看透冰山的全貌，找出問題的組成因子，才是解決問題的關鍵。
~~《能力雜誌》2010年9月號
How much（損失金額）：以財務的角度來評估問題的影響程度，透過損失金額的多寡，來決定是否立即採取行動來進行問題解決。
第三階段：原因分析
Why（為何）：確認問題發生的原因為何，這部份最重要，但有時也是最困難的步驟。有些問題可以直接於確認問題的過程中，透過Who、Where、When直接找出答案，但有些問題的原因則像冰山浮在海面上的一角，只是表面的現象，如何看透冰山的全貌，找出問題的組成因子，才是解決問題的關鍵。
~~《能力雜誌》2010年9月號
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